Certa vez ouvi, e retive, algo dito por um comentador da NBA (National Basketball Association), que “o mais importante não é como se parte ou arranca, mas sim como se chega”, transmitindo a ideia sobre a importância do rigor, da mentalidade, competitividade e da consistência que um atleta deve transportar ao longo de uma “prova”, jornada ou competição para poder se impor aos seus concorrentes.
Essa ideia, encontra paralelo na exortação que o apóstolo Paulo endereçou ao seu directo colaborador, e “filho querido” Timóteo, ressalvando que a obra deste exigiria vigor, envolvendo tanto labuta, quanto sofrimento, através de três metáforas designadamente (i) do soldado dedicado, (ii) do atleta sujeito às regras, e (iii) do lavrador diligente, ambas que personificam o carácter de um bom soldado
de Cristo.
Alguns teóricos sugerem que os líderes são agentes da mudança cujos actos afectam mais outras pessoas do que os actos das pessoas afectem a eles e, como tal, o estilo de liderança afecta o comportamento dos colaboradores, o funcionamento da equipa, e o desempenho da organização.
Voltando-se, por sua vez ao líder, o seu comportamento é um factor determinante dos níveis de stress dos colaboradores, níveis estes que poderão levar a burnout. Em um curso que fiz sobre liderança dado pela Case Western Reserve University, a sua génese parte da constatação segundo a qual cerca de 85% por cento dos líderes sofre de stress crónico, segundo resultados de um inquérito feito aos colaboradores. Segundo Maslach e Jackson (1981), “o burnout é considerado como uma síndrome psicológica que compreende uma resposta continuada aos estímulos stressores referentes ao seu local de trabalho, envolvendo uma tensão crónica resultante de um desajuste entre o colaborador e o seu trabalho”. Várias pesquisas demonstram que colaboradores em risco de burnout apresentam uma atitude desinteressada relativamente ao trabalho, uma redução no desempenho, e estão assim propensos a desenvolver problemas de saúde a nível físico e psicológico como ansiedade, depressão, distúrbio de sono, enfraquecimento da memória. (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
Por outro lado, aprendi ainda na minha jornada de aprendizagem e conhecimento sobre liderança, que os indivíduos em geral, da idade dos 25 anos em diante, enfrentam em intervalor de 3-5 anos, de uma forma contínua, diversas crises existenciais, designadas de life cycle crisis. Caso as pessoas consigam navegar, de forma pessoal ou acompanhada (coaching ou mentoria), essas transicções para
evitar que redundem em crises ou mitigarem os seus efeitos, elas serão capazes de de aproveitar, isto é, de maximizar o aprendizado que as experiências que cada estágio do ciclo de vida remete.
Existem, entretanto, ferramentas que o líder pode aplicar de forma a evitar sofrer de stress crónico, porque o stress em si é inevitável e desejável desde que seja controlável, são estas agrupadas em quatro categorias: mindfulness, playfulness, hope e compaixão. Para cada uma destas categorias, irei elencar uma e única actividade, respectivamente exercícios físicos de intensidade baixa, rir bastante, transmitir uma visão mais do que tarefa aos colaboradores, e saber ouvir atentamente sem julgamento.
Por fim, quero sugerir que o líder deve ser corajoso e pôr o dedo na ferida, aprender a buscar o auto-conhecimento como uma ferramente de auto-cura de forma a saber cuidar de si, como uma estágio prévio e necessário para saber cuidar dos outros. Quando o líder atingir o estágio e reconhecimento de que o seu papel é cuidar das pessoas, então terá como reciprocidade colaboradores (e líderes) conscientes e motivados para cuidarem dos seus clientes, beneficiários, outros stakeholders, e consequentemente do negócio.